Decisión, acierto y error

Es bien cierto que una cosa es decidir y otra acertar. Lo primero no conlleva lo segundo, aunque sea lo ideal. Lo que afirman los profesores del IESE, Pablo Maella y Miguel Ángel Ariño es una verdad como un templo. Ya he citado en alguna ocasión anterior su libro en su libro Iceberg a la vista, en el que utilizan la catástrofe del Titanic para hablar de la toma de decisiones. Es tan peligroso confundir lo que decíamos, decidir con acertar como no tomar decisiones por miedo al error, lo que algunos llaman la parálisis por el análisis o aparcar las decisiones sinedie. Este es un mundo muy complejo porque una mala decisión puede llevar a un éxito a corto plazo, lo que ciega la perspectiva y desemboca finalmente en el fracaso más absoluto (escándalos contables como Enron --dieron réditos inmediatos, pero ¡cómo acabaron!--; o el cambio drástico de estrategia de Toyota: pasó de primar la calidad a priorizar ser el primer fabricante del mundo en número de unidades y los problemas se le han multiplicado). Para aprender a tomar decisiones hay que ser lo suficientemente frio para distinguir entre una buena y una mala elección, aunque los resultados inmediatos parezcan muy buenos. Porque si es difícil defender que un buen resultado es fruto de una mala decisión cuánto más no lo será afirmar que, a pesar de que el resultado inmediato es malo, la decisión ha sido buena y que han influido en el saldo final factores que no están bajo nuestro control, como, por ejemplo, la suerte, un accidente, etc. etc. Casi nada.

Uniones que restan

Estamos en plena fiebre de uniones entre cajas. Para muchas es una auténtica tabla de salvación y el acceso soñado a los fondos del FROB para evitar situaciones comprometidas. De hecho, es lo mismo que sucedió con las fusiones empresariales: sumar, sumar, sumar... Pero ¿es siempre importante el tamaño? Ciertamente, unir dos cosas que están mal da como resultado algo peor, casi seguro. Y, por lo tanto, siempre hace falta que en estos procesos haya una de las partes que está mejor o mucho mejor que el resto. Pero, ojo, integrar o absorber aquellas piezas que están mal puede restar más que sumar y empeorar e incluso destrozar aquello que estaba bien. La roja, la selección española de fútbol, es el resultado de la suma de piezas que encajan perfectamente y que, como resultado, han ganado el Mundial. Pero, en conjunto, son el número de jugadores que tienen que ser, ni más ni menos. Integrar dos entidades, con plantillas, culturas, sistemas y otros elementos distintos no es una garantía de éxito. Al final hay que recortar y, seguramente, el resultado no es el mismo que en la operación 1+1. Puese ser algo más que uno y, en muchas ocasiones es menos o mucho menos que uno. Para pensárselo.

PIB y fútbol

Confieso que una de las primeras veces que lo oí me sonó un poco a economía ficción, por no decir a sorna. Pero resulta que hay estudios que demuestran que el país del equipo vencedor del Mundial de fútbol incrementa su producto interior bruto (PIB). Puede resultar chocante y muy cercano a los pronósticos del ahora famoso pulpo Paul sobre los ganadores en los partidos del Mundial que, por cierto, acertó tanto o más que el famoso mono con cuyos dardos lanzados al azar se elaboraba una cartera de inversión en bolsa que batía a la realizada por analistas profesionales y que en su día explicó Burton G. Malkiel en Un paseo aleatorio por Wall Street. Lo cierto es que la economía se mueve también por expectativas y, en esto, la psiología colectiva, que es la suma de millones de psicologías y comportamietos individuales, tiene mucho que decir. Un buen estado de ánimo puede hacer que se consuma más lo que, a su vez, genera más producción y más empleo. Veremos si con la copa ganada por la Roja sucede algo parecido. Recordemos que tampoco los concienzudos estudios y pronósticos de los más expertos acertaron con la crisis mundial que estalló en 2008.

El dilema entre decidir o esconderse

Alguna vez puede parecer que es mejor no decidir que decidir. Y eso sucede en los momentos complicados. Decidir implica tomar un camino, que puede ser erróneo o no, pero supone desarrollar algo de liderazgo. Eso lo saben muy bien los profesores de IESE, Pablo Maella y Miguel Ángel Ariño, autores de Iceberg a la vista. Ciertamente, lo más cómodo muchas veces parece que es no tomar una decisión. Y sucede tanto en el ámbito empresarial como en el político. En el segundo, incluso más, si cabe. Demorar la decisión, esperar o, sencillamente, dejarla aparcada, parece lo mejor. Es como quitarse los problemas de encima. Supone en realidad esconderse. Y puede parecer acertado desde la óptica de quien tiene la responsabilidad de dirigir. Pero lo cierto es que no decidir también es una decisión. Y, por tanto, también conlleva unas implicaciones que, en el fondo, es lo que pretende evitar quien no hace lo que tiene que hacer, es decir, tomar una decisión. El miedo a equivocarse puede resultar más peligroso que la propia decisión, aunque esta pueda parecer errónea.